percepção e tomada de decisão

Professora Taís Brenner Oesterreich

Percepção

• Processo pelo qual os indivíduos processam interpretam e organizam suas impressões sensoriais com a finalidade de dar sentido ao ambiente.

• O que uma pessoa percebe pode ser diferente da realidade objetiva.

Por que a percepção é importante para o estudo do Comportamento Organizacional?

• Porque o comportamento das pessoas baseia-se na sua percepção da realidade, e não da realidade em si.

• O mundo como é percebido, é o mundo importante para o comportamento.

O comportamento das pessoas baseia-se na sua percepção da realidade e não da realidade em si.

Observador

• Nossa atenção parece ser influenciada pelos nossos interesses.

• Nossos interesses pessoais diferem consideravelmente, o que um indivíduo percebe em uma situação, pode ser totalmente diferente da percepção do outro.

• As expectativas também podem distorcer a percepção. Faz com que vejamos aquilo que esperamos ver.

O Alvo

• As características do alvo observado também afeta a percepção. Ex: pessoas atraentes, sons, movimentos.

• Como os alvos não são observados isoladamente a sua relação com o cenário influencia a percepção.

• O que percebemos vai depender de como separamos a figura de seu cenário geral.

A Situação

• Os elementos que fazem parte do ambiente influenciam a nossa percepção. Ex: Trajes de gala para ir trabalhar.

• Você reparará mais nas atitudes dos seus subordinados quando o gerente geral estiver na cidade.

A Teoria Da Atribuição

• Quando observamos o comportamento, tentamos determinar se suas causas são internas ou externas. 
Causas Internas

• São aqueles vistos como sob o controle do indivíduo. Ex: Chegou atrasado porque ficou na farra.

• Considerado como comportamento usual. 
Causas Externas

• Aqueles que são resultantes de estímulo de fora. A pessoa é vista como se tivesse sido

forçada àquele comportamento por causa daquela situação. Ex: Chegou atrasado, teve problemas no trânsito.

A teoria explica a forma como julgamos diferentemente as pessoas dependendo do sentido

que atribuímos ao comportamento. Esta determinação depende de três fatores: Diferenciação, consenso e coerência.

• Diferenciação é quando o indivíduo mostra ou não comportamentos diferentes em situações diversas. Caso o comportamento seja usual, será julgado como de causa interna. 
• Consenso é quando todas as pessoas que enfrentam uma determinada situação respondem de maneira semelhante. Ex: Atrasado. Quando todos os funcionários que fazem o mesmo caminho estão atrasados também.

• Coerência é quando o observador busca coerência nas ações. A pessoa reage sempre da mesma forma? Quanto mais coerente o comportamento, mais inclinado fica o observador a atribuí-lo a causas internas.

Erro Fundamental de atribuição

• A tendência de subestimar a influência de fatores externos e de superestimar os fatores internos no julgamento do comportamento alheio. Ex: gerente de vendas atribui o fraco desempenho da equipe à preguiça dos vendedores e não a um produto concorrente.

Viés de autoconveniência

• A tendência das pessoas atribuírem seu próprio sucesso a fatores internos e colocarem a

culpa dos fracassos em fatores externos.

Simplificações usadas no julgamento das outras pessoas

Percepção seletiva

• As pessoas interpretam seletivamente o que veem, com base em seus próprios interesses, experiências passadas e atitudes.

• A seletividade nos permite uma leitura rápida dos outros e das situações com o risco de errarmos.

Efeito Halo

• Quando construímos uma impressão geral sobre uma pessoa com base em uma única característica.

Efeitos de contraste

• A avaliação das características de uma pessoa é afetada pela comparação com outras pessoas encontradas recentemente, que têm essas mesmas características avaliadas como melhores ou como piores. Ex. A avaliação de qualquer candidato pode sofrer distorções por causa da sua posição na ordem de chamada. Pode ser beneficiado se o candidato anterior for medíocre, ou prejudicado se o antecessor for brilhante.

Projeção

• Atribuição de características próprias de um indivíduo a outras pessoas.

• Os executivos ao fazerem a projeção comprometem sua capacidade de reagir às diferenças

individuais. Tendem a ver as pessoas mais homogêneas do que realmente são.

Estereotipagem

• Julgamento de uma pessoa com base na percepção sobre o grupo do qual ela faz parte.

• Os muito ricos

• Os pobres

• Os médicos

• Os economistas

Generalização

• É um meio de simplificar o mundo complexo e nos permitir manter a coerência.

“Todos os atletas são trabalhadores”

“Os homens não prestam”

“Mulheres são complicadas”

“Chefes novos são problemáticos”

Entrevista de Seleção

• As evidências indicam que os entrevistadores fazem julgamentos de percepção frequentemente errôneos.

• As informações negativas colhidas no começo têm um peso muito maior do que as obtidas depois.

• A avaliação de um mesmo candidato, feita por dois avaliadores, pode ter inúmeras variações.

Profecia auto-realizada ou efeito pigmaleão

• Quando uma pessoa tem uma percepção distorcida de outra a expectativa resultante é que a segunda pessoa se comporte de maneira coerente com essa percepção.

• Se um executivo espera grandes feitos de seus subordinados provavelmente eles não o decepcionarão. O reverso também é verdadeiro.

Limitação da Racionalidade

• Quando enfrentamos um problema complexo, tendemos a reagir reduzindo-o a um nível em que possa ser mais facilmente compreendido. Isso acontece porque a nossa capacidade limitada de processamento de informações torna impossível assimilar e compreender todos os dados necessários para a otimização.

Viés do Excesso de confiança

• Já se disse que “nenhum problema de julgamentos e tomada de decisões é mais catastrófico do que o excesso de confiança”.

Viés de Ancoragem

• O viés da ancoragem é a tendência de nos fixarmos em uma informação como ponto de partida. Uma vez fixado este ponto, temos dificuldade de ajuste diante de informações posteriores.

• Nossa mente tende a dar uma ênfase desproporcional à primeira informação que recebemos.

Viés de Confirmação

• O viés da confirmação representa um tipo específico de percepção seletiva. Buscamos informações que corroboram nossas escolhas anteriores e desprezamos aquelas que as contestam. Também tendemos a aceitar prontamente as informações que confirmam nossos pontos de vista preconcebidos e somos críticos ou céticos com aquelas que contrariam esses pontos de vista.

Viés da Disponibilidade

• Para minimizar o esforço e evitar dilemas, as pessoas tendem a se valer excessivamente da própria experiência, de seus impulsos e de regras de “senso comum” convenientes no momento.

• A tendência das pessoas julgarem as coisas com base nas informações mais facilmente disponíveis.

• Eventos que despertam emoções, particularmente vividos ou que ocorrem mais recentemente tendem a estarem mais disponíveis em nossa memória.

• O viés da Disponibilidade pode explicar porque os executivos, quando fazem as suas avaliações anuais, costumam dar mais peso aos comportamentos mais recentes de seus funcionários do que aqueles de vários meses atrás.

Viés da Representatividade

• Milhões de meninos brasileiros sonham em jogar futebol na Seleção Brasileira. Na verdade eles têm muito mais probabilidade de se tornarem médicos do que jogadores da seleção, mas estão sofrendo do viés da representatividade.

• Conceito: Avaliação da probabilidade de uma ocorrência, com base em analogias e observações de situações idênticas onde elas não existem.

Escalada do Comprometimento

• Outro viés que ameaça as decisões é o apego a uma decisão anterior, a despeito de informações negativas. Ex. Perder dinheiro em um negócio porque você se determinou a provar que a sua decisão original estava certa, continuou colocando recursos em uma causa perdida desde o início.